Joaquín Abril-Martorell atesora una trayectoria profesional de más de 20 años en Cepsa en departamentos como la Dirección de Marketing, Dirección de Ventas o Responsable de Servicios. Desde finales de 2017 está al frente de la estrategia de transformación digital de la compañía como Director de Transformación Digital (Chief Digital Officer) con la misión de implantar a todos los niveles un ambicioso plan de digitalización a cinco años que arrancó en 2018 y ha superado ya la mitad de su desarrollo. Abril-Martorell participó esta semana en Algeciras en la primera jornada divulgativa del Hub de Innovación Logística e Industria 4.0 de la Bahía de Algeciras, del que Cepsa forma parte, y en el que se expusieron soluciones tecnológicas adoptadas por la compañía.

–Usted ha desempeñado varias funciones dentro de Cepsa en casi 23 años en la compañía. ¿Cómo ha cambiado la tecnología y la digitalización la Cepsa que conoció al entrar y la actual?

–La tecnología lo ha revolucionado todo. En los 90, la Cepsa que conocí al entrar ya tenía un importante desarrollo tecnológico al ser una empresa fabril, con procesos industriales, que disponía de ingenieros de proceso que hacían algoritmos. Incluso ya se manejaban en Cepsa redes neuronales. La mayor diferencia tecnológica de los 90 a hoy es que la digitalización se ha democratizado. Antes era privativa de grandes empresas por la inversión necesaria y ahora todas, de pymes a grandes, pueden acceder a la última tecnología Cloud, lo que marca la diferencia.

–Cepsa puso en marcha en 2018 un ambicioso plan de transformación digital. ¿Sobre qué ejes o medidas principales se articula?

–Persigue tres objetivos básicos. Hacer de Cepsa una compañía Data Driven, en la que los datos son activos estratégicos que hay que proteger porque generan caja; convertir la compañía en Agile Delivery, en la que las formas de ejecución fueran más ágiles y, para aterrizar, un objetivo cuantificado de lograr 400 millones de caja acumulada en el periodo de cinco años. Y conseguir que en Cepsa cunda la cultura del dato. Que el dato es un activo, como el petróleo.

–¿Cuánta inversión supone el plan de digitalización?

–Se marcó el objetivo de no superar los 150 millones de euros en cinco años. Vamos a cumplirlo.

–¿En qué estado de desarrollo se encuentra? ¿Cuáles son los retos actuales en su implementación?

–Hemos terminado el tercer año de cinco. Aunque es para toda la vida, entendimos al principio que había que dar temporalidad. Hemos culminado hasta el momento un total de 250 proyectos del programa, formado por 450. Y hemos logrado hitos muy relevantes en este viaje de la digitalización. Probablemente, la pandemia, además de la desgracia mayúscula que ha traído, nos ha permitido acelerar en algunos ámbitos y construir otros que no estaban previstos en el diseño inicial del plan de digitalización de la compañía. Por ejemplo, hemos construido una Universidad Digital para formar a los empleados de la compañía y que queremos abrir al exterior próximamente. Y se han creado productos internos en Cepsa que se van a comercializar. En los dos años que quedan de desarrollo del plan, se buscará introducir en el ADN de los negocios la digitalización. También hay algunas otras áreas de aplicación en estudio en estos momentos.

–¿Cuánto ha sido cambio tecnológico y cuánto de mentalidad, de aprender a hacer las cosas de otra manera?

–De partida, le dimos la mitad de la importancia al cambio cultural y el otro 50% a la tecnología. Y a lo mejor debimos dar más al cambio cultural. Al inicio pensábamos que era demasiado, pero nunca es demasiado porque las personas son el foco. Si las personas no cambian sus modos de trabajo, no son capaces de extraer valor de la información o no tienen capacitación, la compañía no cambia. No puede haber obsesión por la tecnología, ni del dato por el dato, sino pensar en las personas que la van a utilizar y en los conocimientos que tienen y necesitan para poner su trabajo en valor. Es uno de los grandes aprendizajes en nuestro viaje.

–¿Cómo es esa Universidad de Cepsa para formar a la plantilla?

–Tenemos cinco facultades. La Facultad del Dato y la Visualización, para que se entienda el valor del dato y cómo aprovecharlo; la Facultad de la Inteligencia Artificial para enseñar a hacer modelos sin necesidad de ser científicos de datos; la Facultad de las Metodologías, para aprender formas distintas de trabajo; la Facultad del Desarrollo, para programar con aplicaciones para su trabajo a coste prácticamente nulo y la Facultad de la Automatización, aplicable a temas industriales y de oficina.

“Hemos puesto en marcha una Universidad Digital con cinco facultades para formar a los empleados, que son más autónomos y productivos”

–¿Qué ventajas aportan los medios digitales a la relación empresa-trabajadores?

–Un empleado, que tiene la obligación de velar por el dato como activo, recibe como contraprestación una capacitación en una serie de disciplinas que le hace ser más autónomo, más productivo y se siente más satisfecho con su trabajo por tener acceso a herramientas que antes eran impensables. Los empleados, en este viaje de la digitalización, logran un Up skilling que realmente es muy poderoso y les hace ser infinitamente mejores profesionales. Lo cual es bueno para la empresa y para ellos. Es un viaje muy enriquecedor.

–¿Qué puede aportar el análisis o la toma de decisiones con datos para mejorar la producción en un negocio, el de la energía, tan volátil y donde los márgenes son vitales?

–Es necesario con más motivo en un sector como el de la energía. Cuanta más volatilidad, más análisis. Las compañías, en general, han estado ancladas durante mucho tiempo en un estado de reporting, gestionando, haciendo y consumiendo informes pero sin sacar prácticamente ninguna conclusión ni acción de esa información. El dato para las organizaciones permite resolver los problemas. Hay compañías cuya aproximación ha sido simplemente tomar datos. La aproximación de Cepsa ha sido distinta, y creemos que ha sido una de las claves del éxito del programa, basada en mover los datos para resolver problemas o un caso de uso. Analizar qué problema se debe resolver, qué beneficios reporta y qué datos son necesarios. Luego, evaluar si esos datos están disponibles, dónde y si hace falta nueva infraestructura para obtenerlos.

–En el caso de un site como San Roque, donde Cepsa tiene una refinería y una planta química punteras, ¿de qué manera se afronta la digitalización?

–Las refinerías y las plantas químicas de Cepsa han tenido datos de proceso disponibles desde su automatización para que los ingenieros los estudiaran. Ahora, la diferencia es que también están en la nube en tiempo real, con frecuencias a veces inferiores al segundo, lo que habilita la posibilidad de aplicar optimizadores en tiempo real en la nube, gemelos digitales, formación en tiempo real para los operadores o abrir colaboraciones con terceros. La digitalización democratiza la información para poder extraer el valor. En San Roque, hemos aplicado optimizadores en tiempo real, con simulación rigurosa y machine learning, como un buen ejemplo que igualmente se han puesto en marcha en prácticamente todas las instalaciones con éxito por el ahorro energético logrado y el aumento de la producción. También muchos programas YET (optimizaciones de Yield, Energy and Throughput).

Joaquín Abri-Martorell, durante la entrevista.

–¿Y sobre las formas de trabajo?

–Se ha digitalizado la gestión del mantenimiento con una cobertura para internet privada y segura en las instalaciones. De esta manera, los operadores pueden ir con tablets preparadas para entornos ATEX (entornos de riesgo) para hacer las revisiones, lo que ha agilizado enormemente la forma de operar y trabajar en las refinerías. Están localizados en todo momento y no es necesario llamar a la mesa de control para obtener información. Todo se comparte al momento.

“Los datos permiten aplicar optimizadores en tiempo real en la nube, formación, abrir colaboraciones y resolver problemas o crear otros usos”

–¿Qué opciones aportan las grandes compañías tecnológicas a la industria?

–La tecnología pasa hoy por Amazon Web Services, Google, Microsoft o Alibaba. Estas compañías invierten al año del orden de 100.000 millones en I+D+i. Solo Amazon invierte 20.000 millones para desarrollar productos y componentes que las empresas tenemos la opción de usar a un precio bastante razonable. Cepsa posee un acuerdo estratégico con Amazon Web Services, que con sus capacidades nos sobraría para mil vidas. Han puesto a disposición unas tecnologías con las que las empresas podemos construir soluciones para nuestros productos a un coste bajísimo. Su trabajo nos permite subirnos a los hombros de unos gigantes.

–¿Y la custodia y la seguridad? ¿Cómo se trabaja la seguridad del dato en Cepsa?

–Para Cepsa, la seguridad es uno de los valores básicos de la compañía. La dirección de Sistemas de Información tiene un gran equipo y una compañía para los asuntos de ciberseguridad que vigila los posibles ataques e intrusiones. Nos lo tomamos muy en serio porque tenemos infraestructuras críticas y hemos visto casos muy sonados en España de paros de operaciones por culpa de Ransomware o WannaCry.

–¿Cree que hay cultura de la seguridad del dato en las empresas españolas?

–Las empresas que no estén preocupadas por la seguridad trabajan sin cinturón ni tirantes. Además, al trabajarse ahora en entornos más abiertos al exterior, con muchos puertos de información abiertos, aunque la nube tenga una gran infraestructura de ciberseguridad, la inversión en seguridad debe aumentar en consecuencia.

–En el ámbito empresarial y laboral. ¿Una empresa sin digitalización puede sobrevivir?

–La empresa que no haya incorporado ya a personas con entendimiento del mundo digital no tiene probabilidades de supervivencia. Quien piense que no va con él, le está haciendo un flaco favor a su compañía. Es un tema muy serio y no es sencillo hacerlo bien.

–¿La pandemia ha dado el empujón definitivo al teletrabajo en España?

–Todos hemos tenido que subirnos a plataformas de vídeo y streaming. Gracias a Microsoft o Zoom, que se basan en tecnología Amazon Web Services, hemos podido trabajar. Pero también, gracias a los datos, hemos podido comprobar que el teletrabajo mata los procesos de innovación. El contacto de personas e ideas es imprescindible para que los procesos de innovación resulten diferenciales. Para trabajos rutinarios o con pautas, funciona perfectamente.

–¿Se ha digitalizado la relación empresa-clientes?

–El cliente es el tractor y la razón de ser de la actividad de cualquier compañía. Se digitalizó en el momento en el que le pusieron un teléfono móvil en la mano y en el momento en el que demanda acceso a servicios con menos esfuerzo. El cliente está en el centro y la experiencia de consumo debe ser satisfactoria para que repita. Cepsa está desarrollando un gran programa comercial digital con muchísimas iniciativas en marcha que están a punto de salir a la calle, de ver la luz.

–En su día a día, ¿qué sistema, hábito o aplicación basada en la tecnología ha adoptado sin la que no podría vivir?

–Teams y Zoom. Hace nueve meses no pensaba que iban a ser imprescindibles y lo son. Facilitan un primer contacto, permiten afinar las reuniones presenciales y ampliar las reuniones internacionales. Lo hacen todo más ágil.