"La integración con el negocio del refino da robustez a la compañía"

-Cepsa es muy conocida por su capacidad para refinar, producir, distribuir y vender carburantes y lubricantes, pero en cambio su industria química es bastante desconocida, pese a que en Andalucía tiene un papel estratégico, por la potencialidad que tiene que sus plantas estén pegadas a las dos refinerías de la provincias de Huelva y Cádiz.

-Es cierto. La apuesta de Cepsa por la química viene de lejos y ha sido muy exitosa desde los años setenta. Se ha demostrado durante la crisis que la integración de química y refino le da mucha robustez a la compañía, de manera en que cuando una de las áreas esté mal, la otra pueda compensar. Es cierto que no es muy conocida y es un poco curioso, porque Cepsa es puntera a nivel mundial, tanto tecnológicamente como líder del mercado.

-¿Cómo nació el negocio químico?

-La química de Cepsa nació en los años setenta de la mano de acuerdos con compañías extranjeras, básicamente en tres líneas de producto: materia prima para detergentes -Petresa, una joint venture que hicimos en Algeciras con la americana Conoco-, poliéster -Interquisa, también en Algeciras una compañía al 50% con Amoco, que luego fue BP- y fenol -Ertisa, en Huelva una joint venture de Explosivos Río Tinto con Imperial Chemical Industries (ICI)-. Todas esas industrias fueron siendo compradas al ciento por ciento y se fue desarrollando la tecnología. Así, en detergentes Cepsa Química es líder mundial del sector, con el 15% de la producción y con tecnología propia que ahora usan nueve de cada diez plantas en el mundo. Ertisa se compra poco después de adquirir la refinería de Huelva y a partir de ahí el mismo proceso: desarrollo industrial hasta ser el segundo productor de fenol. Y en poliéster hace poco que nos hemos desecho de la planta, pero fue también una historia de éxito.

-Esa desinversión se hizo después de integrar lo que fue Eastam Kodak, ¿eso aumentó el atractivo para Indorama?

-En 2007 pasamos la crisis fuerte y Cepsa decidió, con buen criterio, unir todos sus negocios químicos en una sola empresa. Las claves para el negocio químico de Cepsa son básicamente integración con nuestras refinerías, lo que nos da mucha solidez y margen, y estar sólo en productos en los que seamos líderes. Si bien en la antigua Petresa y en Ertisa éramos líderes, en Interquisa éramos pequeños.

-Esa planta producía PTA, un producto necesario para fabricar PET, ¿no?

-Esa planta tenía tres líneas de producto, uno era el PTA como dice, el propio PET al haberle comprado a Eastman su fábrica anexa y la joya era el isoftálico, que es un producto que se utiliza para fabricar el PET en porcentajes muy pequeños y con un valor añadido grande. Ahí teníamos tecnología propia y éramos líderes mundiales. Pero nuestra capacidad era pequeña -350.000 toneladas en San Roque y 500.000 en Canadá- y nos impedía competir con las plantas de tamaño medio en China, capaces de producir dos toneladas de producto que se mueve muy fácil. Hicimos lo más correcto: ante la imposibilidad de invertir ahí, decidimos darle vida a esa planta y mantener los puestos de trabajo vendiendo a un líder de mercado como Indorama. El interés de Indorama era el isoftálico, porque no tenían producción. Sólo había cinco compañías en el mundo capaz de hacerlo y para ellos ése era el interés grande. En paralelo, por su conocimiento del mercado, están mejorando la capacidad en PET y el futuro de esa planta, para los trabajadores del Campo de Gibraltar, es más brillante con Indorama que con Cepsa.

-Tras esa enajenación, ¿mantiene la integración con la refinería Gibraltar-San Roque?

-La relación entre la planta química y la refinería mantiene una integración alta, aunque menos de lo que tenemos en otras líneas, donde el 70% de las materias primas que consumimos son de la refinería. Hay contratos a largo plazo con Indorama, por lo que la relación es muy estrecha.

-¿Cuáles son los planes estratégicos de Cepsa Química en el próximo quinquenio?

-Después de esta desinversión que hace que estemos mucho más centrados en lo que realmente sabemos hacer, tenemos dos áreas de negocio importantes. Uno es el fenol, donde además de la planta de Huelva invertimos hace poco en una planta en Shanghái para dar servicio a los mismos clientes que tenemos en Europa. En esa planta vamos a incrementar capacidad, para pasar de las 250.000 toneladas para las que se diseñó a unas 400.000 toneladas. En la parte de materias primas de detergentes tenemos dos áreas. En la de LAB, además de la planta de Puente Mayorga, tenemos otras dos plantas: una en Canadá, donde compramos hace un año el 50% que tenía nuestro socio, y otra en Brasil, donde también vamos a aumentar capacidad en dos fases. La primera a finales de este año. La otra parte es desarrollar la materia prima para detergentes basada en alcoholes de origen vegetal. Ahí estamos invirtiendo en una planta en Indonesia, con un socio local, basada en el aceite de Palma, y que arrancará también a finales de año. La planta de Puente Mayorga es la más grande del mundo en LAB y en un plazo corto tendremos que hacer inversiones adicionales. El objetivo es tener todo el porfolio que necesitan nuestros clientes de LAB, que son corporaciones internacionales: Unilever, Procter & Gamble, Henkel...

-En Sevilla tienen también un cliente potente, Persán, que además de sus marcas propias fabrica como interproveedor la mayoría del detergente que vende Mercadona. ¿La cercanía geográfica ayuda?

-Hay muy buena relación con Persán. Son clientes hace muchos años. Es importante para el público andaluz que sepa cuando compra un detergente la materia prima se ha fabricado en San Roque (Cádiz), ha sido transformada en Sevilla y la totalidad de la cadena es cien por cien en Madrid. Y lo podemos decir de otros clientes internacionales, que tienen fábricas de detergentes en España, en Cataluña, en Murcia... Cuando un consumidor español va a un lineal, no sólo de Mercadona, prácticamente cualquier detergente tiene producto de Cepsa 100% andaluz.

-En la historia de Cepsa Química el desarrollo tecnológico ha sido muy importante, ¿tienen previsto nuevos proyectos de innovación?

-No se para. El 50% de los proyectos del centro de investigación de Cepsa son del área química. Aquí hemos presentado cuatro estudios y tres son del área química. Los cuatro son fruto de colaboración con universidades y tres de ellos con universidades andaluzas.