El Ayuntamiento de Algeciras reconocerá hoy la labor de varias entidades vinculadas a la ciudad con la entrega de los premios del Día de Andalucía. Uno de ellos será para la Fundación Coca-Cola por su labor de mecenazgo y promoción en materia cultural, si bien el reconocimiento está íntimamente vinculado a la figura de su presidente, José Núñez Cervera (Algeciras, 1940). Ingeniero agrónomo, fue un pionero en su gremio que alcanzó las presidencias ejecutivas del gigante químico Dow Chemical Iberia y, posteriormente, de Coca-Cola en Europa. Sus recuerdos y los de su familia están vinculados a los de la ciudad que lo vio nacer en la que hoy es la calle Muro. El mundo del toro es su pasión.

-Le supongo feliz con el premio.

-Es un honor recibir el premio. Se suele decir el tópico de que es inmerecido, pero siempre me he considerado un algecireño muy vinculado con esta tierra en su concepto más amplio, a Algeciras y a Tarifa, especialmente. Cuando yo era pequeño eran dos cosas completamente distintas. Ahora ha cambiado y la gente de Algeciras va a la playa de Tarifa cuando antes iban al Rinconcillo, que era como una piscina de agua salada y arena, porque Getares les parecía lejana y muy abierta.

-¿Qué recuerdos tiene?

-Mis padres nacieron en Tarifa y los dos se vinieron a vivir a Algeciras. Mi padre era militar de profesión y siempre se había dedicado a la actividad ganadera. Yo, con 12 años me fui a Cadiz a estudiar como interno y a los 17, a Madrid, a cursar la carrera de ingeniero agrónomo. Me llamaban el Nene porque el más pequeño. Pero siempre he vuelto y creo que con mis dos hijos hasta me he pasado a la hora de inculcarles el amor por esta tierra. Javier se ha quedado al frente de la ganadería que fundé, La Palmosilla. Les gusta todo lo de aquí.

-Su vida es una mudanza continua.

-He vivido mucho tiempo en Madrid y también en Barcelona, en una época muy buena en la que la ciudad estaba por delante de Madrid, entre 1974 y 1978, en vida intelectual y cultural. En Zurich nació mi hija y en otra etapa estuvimos en Ginebra, donde trabajé para proyectos con los árabes. Me tocó viajar mucho y no siempre en las mejores condiciones. Fue una experiencia muy interesante. Llegué a presidente de Dow Ibérica con 27 años.

-¿Y el salto a Coca-Cola?

-En Europa había dos tipos de compañías de capital norteamericano, las dirigidas por españoles, que duraban más en sus puestos, y las que ponían a su frente a un expatriado, normalmente un latinoamericano por aquello de que la barrera del idioma estaba superada. No siempre era así. En 1993, Coca-Cola se enfrentó al reto de relevar a su presidente de toda la vida, tras 40 años. Era una sustitución difícil en un negocio con franquicias asociadas. En la compañía todos eran personajes muy relevantes del mundo financiero, pero no conocían bien el entramado del mundo empresarial español. Yo estaba en el grupo de presidentes españoles de empresas americanas y se les ocurrió pensar en mí. Era la época en la que muchos altos ejecutivos se retiraban a los cincuentaitantos y casi que lo hago, pero me llamaron y me vine. Dow y Coca-Cola eran dos empresas, una química y otra del consumo, muy parecidas y de tamaño similar, cotizando ambas en el Dow Jones. Y me tiré a la piscina.

-Y le salió bien.

-Salió bien. Estuve en el cargo de 1993 a 2008.

-¿Sus retos fueron?

-El primero fue meterme en una empresa en la que nunca había trabajado. Cuando empiezas en una empresa, al cabo de los años conoces a todos y sabes las cualidades de cada cual. Cuando aterrizas en paracaídas es muy difícil hacerse una idea. En Coca-Cola había gente que había empezando repartiendo cajas en un camión y conocían perfectamente la compañía.

-El mercado ha evolucionado.

-Coca-Cola tiene ahora más de 300.000 establecimientos como clientes, lo que la convierte en una compañía única. Cuando entré, la empresa estaba en el boom de la distribución en las grandes superficies comerciales, que a su vez sacaron sus propias marcas, que no eran tan blancas como decían porque desde lejos era difícil distinguir unas de otras.

-Ustedes nunca han fabricado para otros.

-Nunca, aunque fue una tentación que estuvo presente, un día sí y otro también. Es complicado ser proveedor y competidor a la vez.

-Su empresa es americana y europea al mismo tiempo. ¿Es fácil esa dualidad?

-En América hay muchas cosas, como se está viendo ahora con Trump, en la que el enfoque es distinto. Por ejemplo, en las leyes de competencia. Coca-Cola tuvo algunos problemas en Bruselas que tuve que afrontar. En Europa no se entiende que una empresa sea dominante en un sector aunque haga méritos para ello. Si tienes más del 40% del mercado no puedes firmar un acuerdo en exclusiva, como si puede hacer una empresa con menor cuota. Eso en EEUU es difícil de entender porque se admira más a lo grande que a lo pequeño.

-Otro de sus retos fue evitar la fragmentación de las embotelladoras de la compañía.

-Ese fue un objetivo que me marqué en torno a 1995 y se ha terminado ahora.

-¿Cuántos productos tiene Coca-Cola en las estanterías de un supermercado?

-No me quiero equivocar, pero más de cien entre bebidas carbonatadas, no carbonatadas, agua y zumos.

-Pregunta clásica: ¿La Coca-Cola en España tiene un sabor diferente a la de EEUU?

-Es el mismo. Cambia el envase y, sobre todo, la forma de tomarla. En EEUU se consume con mucho hielo, aunque a mí no me gusta porque el sabor se va diluyendo. El sabor sí cambia en las light y diet, ahí los gustos son muy diferentes. En este negocio hay que estar siempre escuchando lo que pide el consumidor.

-¿Reconoce algún fracaso?

-(Pausa) Muchos, muchos… Fracasos escandalosos no he tenido ninguno y he tenido la suerte de trabajar en áreas que eran referencia. Dow Ibérica era junto a la fábrica de Alemania la más importante y Coca-Cola en España es para la compañía a nivel mundial la niña bonita a la que se pone como ejemplo. Ahora bien, hay cosas que quise hacer y no pude, como la fusión de las embotelladoras. Me hubiera gustado haber podido culminar ese proceso, aunque puse las primeras piedras.

-¿Cuál es el gran reto de las empresas españolas?

-Durante muchos años ha sido la movilidad de los ejecutivos. Cuando empecé, fui el único de mi promoción que se fue a la empresa privada, todos los demás optaron por colocarse en la Administración, en los ministerios. Y salir de España ni se les pasaba por la cabeza. Yo aprendí inglés trabajando y con muchas dificultades porque iba a muchas reuniones en las que se me escapaban algunas cosas y estaba perdido. Casi todos eran todos ingleses, aunque los mejores en idiomas siempre eran los holandeses.

-Desde la barrera de la experiencia, ¿qué consejo le daría a un empresario?

-Lo peor que le puede pasar a una empresa es que el jefe tenga a gente a su alrededor que le diga que sus ideas son muy buenas. En todos sitios hay pelotas. En política pasa igual. Es lo que pasa con el síndrome de La Moncloa. Siempre me ha preocupado mucho lo que pensaba la gente que estaba cuatro o cinco niveles por debajo mía en la empresa. En una empresa de consumo, además, tienes que estar haciendo continuamente estudios de mercado para adaptarte a la demanda. Ya te puede gustar mucho a ti un producto o haberte gastado una millonada en publicidad en él: si a la gente no le gusta, deséchalo. Y a la inversa, si a tu consejo de administración no le gusta un producto pero ha pasado el test de mercado, lánzate.

-¿Cuántos productos ha echado usted para atrás en Coca-Cola?

-Ninguno. ¿Cómo iba a ser yo representativo? Yo tenía hace muchos años un jefe muy autoritario en Dow al que yo le recordaba que la gente solo le decía lo que quería oír. Nada más salir los relojes esos con calculadora, se compró uno y un día vio que un empleado llevaba uno igual. "Lleva usted el mismo", le dijo. Y el otro, que era muy simpático, le respondió en plan pelota: "Igual no, el mío atrasa". Para detectar el peligro hay que desconectar a veces de quienes tienes a tu lado. Uno no puede perder la perspectiva. Hay poca gente que le diga a su jefe "estás equivocado".

-¿El empresario español de hoy tiene los pies en el suelo?

-Cualquier empresario español puede mirar de tú a tú a cualquier otro. Mi sustituto en Coca-Cola, Marcos de Quinto, es a día de hoy el número tres de la compañía a nivel mundial. Lo que sí cuesta es entender el concepto de globalidad.

-¿En qué sentido?

-Lo queremos todo en España. Las fabricas ya se construyen para atender la demanda de toda Europa. Trump se equivoca al querer que todas las fábricas estén en EEUU, eso no funciona así porque la empresa global no tiene fronteras. A lo mejor interesa tener los servicios informáticos en India para dar servicio a todo el mundo y la fuerza fabril en Europa.

-¿Qué ha pasado para que EEUU haya dado el salto de Obama a Trump?

-Se me escapa y solo podría dar una opinión como ciudadano de a pie. Aquí cuesta trabajo entenderlo, pero le han votado y si se han equivocado lo ha hecho mucha gente.

-¿Qué siente el ciudadano medio que ha votado a Trump?

-No lo sé, pero América es tan grande que muchos de sus habitantes no conocen otro país. Cuando yo iba por motivos laborales, solo el 10% de la población tenía pasaporte y ese porcentaje era similar al de quienes habían salido del país, incluyendo a los soldados que habían participado en las guerras de Vietnam, Corea, etc. EEUU puede tener presidentes buenos y otros no tan buenos, pero sobrevive.

-En Reino Unido ha pasado algo similar con el Brexit, con una involución.

-El Brexit es más problema que Trump. Trump es reversible: si lo hace mal, se elige a otro. El Brexit tiene una vuelta atrás más complicada.