Rigor y disciplina: las dos columnas maestras de una cooperativa de viviendas

Hay un principio fundamental en la gestión de una cooperativa de viviendas: ningún hito se gestiona si no está afianzado el anterior. Se trata de un principio de organización esencial que exige rigor y disciplina.

En un sentido más amplio, como filosofía y visión de negocio, debe recordarse que la cooperativa de viviendas es una sociedad con fin de disolución a término, una vez alcanzado el éxito. Siendo los cooperativistas los socios de la misma, y existiendo un recurso gestor, sus esfuerzos -y, sobre todo, su defensa jurídica- deben orientarse siempre hacia los socios y hacia el pleno cumplimiento de la función gestora.

Uno de los errores conceptuales más frecuentes es que la propia gestora se considere parte integrante y, al mismo tiempo, opuesta a los intereses de los cooperativistas. No tanto en sentido literal, sino porque existe una delgada línea roja que a menudo confunde el rigor exigible en el cumplimiento de los compromisos con la confrontación en el ámbito de la gobernanza. Para evitarlo, el instrumento estatutario resulta clave y debe ser redactado con un mínimo y esmero jurídico tan claro como riguroso en su aplicación.

Siendo la cooperativa de viviendas una empresa, el factor económico la condiciona en su totalidad. En este contexto, el mayor riesgo es el desbordamiento de las necesidades de liquidez que se produce cuando, para avanzar, se superan los márgenes del propio presupuesto. Esta desviación se da habitualmente por tres causas: errores presupuestarios en el diseño inicial, incumplimiento de hitos profesionales o legales e incumplimiento por parte de los propios socios. Cuando estos tres factores coinciden, el presupuesto supera los límites del disponible de caja, el riesgo de parálisis es elevado y la tensión emocional de los socios, inevitable.

Por ello, es imprescindible presupuestar con precisión, asegurar una organización rigurosa y disciplinada y garantizar el cumplimiento de las obligaciones tanto de las entidades financieras como de los socios cooperativistas.

Todo ello adquiere una importancia especial en aquellas empresas gestoras que integran todos los escenarios proveedores: suelo, arquitectura, construcción y comercialización. En estos casos, el recurso jurídico cobra una relevancia decisiva, capaz de aportar valor diferencial a la marca, y debe desempeñar un rol estratégico tan fundamental como determinante. Primero, entendiendo la defensa de los intereses de la cooperativa como un todo respecto a sus participantes internos -cooperativistas y gestora-, y en segundo lugar, frente a terceros.

Al fin y al cabo, el concepto de garantía en la constitución de una empresa de disolución futura, condicionada al éxito del proyecto en la inversión más importante de la vida -la compra de una vivienda-, constituye el activo más diferencial para un cooperativista.

Sugerencias operativas

Reseño a continuación unas sugerencias operativas para una gestión cooperativa rigurosa:

Gobernanza interna. El equilibrio entre el consejo rector y la gestora requiere un sistema de gobernanza claro, basado en la separación funcional entre la dirección operativa del proyecto y la supervisión estratégica de los socios. Definir correctamente las competencias de cada órgano evita duplicidades, conflictos de interpretación y tensiones innecesarias.

Gestión integral del riesgo. La gestión cooperativa debe incorporar una visión preventiva del riesgo que abarque no solo la dimensión económica, sino también los aspectos técnicos, jurídicos y reputacionales. En las cooperativas, la confianza es un activo de primer orden: un fallo de transparencia o de cumplimiento puede erosionar rápidamente la cohesión del grupo y la viabilidad del proyecto.

Control y verificación de hitos. Cada hito debe estar documentado, verificado y validado tanto técnica como jurídicamente antes de abordar el siguiente. La aplicación de controles externos o auditorías parciales actúa como garantía de transparencia y refuerza la confianza entre la gestora y los socios cooperativistas.

Comunicación y cohesión cooperativa. La comunicación periódica, transparente y comprensible con los socios no es un elemento accesorio, sino un componente técnico de gestión. La información clara y constante evita rumores, reduce incertidumbres y refuerza el sentido de pertenencia y compromiso colectivo.

Evaluación postproyecto y aprendizaje organizativo. La finalización del proyecto no debería limitarse a la disolución formal de la cooperativa. Es conveniente realizar una evaluación integral de la gestión: cumplimiento de plazos, control presupuestario, calidad de la construcción, relación con los socios y eficiencia de los procesos. Esta revisión no solo garantiza transparencia, sino que transforma la experiencia en conocimiento útil para futuros proyectos.