Fernando terry osborne. consejero delegado de osborne

"Osborne es una compañía más de espirituosos que de vinos"

  • El nuevo plan estratégico de la firma del Toro pone el foco en las marcas propias premium

  • "No podemos basar el modelo de negocio en los vinos viejos de Jerez, pero sí nuestra imagen"

Osborne culminó a principios de año el proceso de reestructuración de su cúpula directiva tras el relevo familiar en los cargos ejecutivos, una "transición ordenada" en la que Ignacio Osborne pasó a ocupar la presidencia de la compañía, siendo sustituido como consejero delegado por Fernando Terry. Casi un año y medio después de aterrizar en el cargo, el nuevo consejero delegado esboza las líneas maestras del nuevo plan estratégico de Osborne, pendiente aún de aprobación por el consejo de administración, que pone el foco en el crecimiento orgánico a través del desarrollo de las marcas propias premium. Osborne es una compañía de espirituosos más que de vinos, afirma Fernando Terry, quien no obstante tiene en mente reforzar la apuesta por los vinos de Jerez, en los que tiene su origen la compañía, aunque más por una cuestión de imagen que como modelo de negocio. El nuevo consejero delegado, al frente de una plantilla de 900 trabajadores -casi medio millar en Andalucía y 160 en la provincia- se enorgullece del "talento" que hay en la firma del Toro tras completar los cambios del equipo directivo con sólo dos fichajes externos -el director de auditoría interna y el director general-. "El resto ha sido todo promoción interna", subraya.

-¿Cómo ha ido el relevo generacional?

No es que hayamos abandonado el vino de Jerez, pero es más una cuestión de imagen y sobre todo en los VORS"La expansión vía adquisiciones y fusiones no es ahora un factor estratégico; el foco está en las marcas propias"Con la distribución de marcas de terceros hemos ganado mucho dinero y vamos a seguir explotando ese negocio"Que venga gente de fuera a invertir en el Marco es positivo y si encima vendemos más brandy, bienvenido sea"No voy a decir que la salida del Veterano del brandy hubiera sido la muerte, pero sí una aceleración a peor"La categoría brandy nos ha dado muchas alegrías en el Marco de Jerez y debe seguir así; para nosotros es vital"

-Más que relevo generacional es una transición familiar. Ha sido una transición ordenada, transparente y muy pausada porque se comunicó con mucha antelación. Ha sido un aterrizaje muy bueno.

-Los resultados económicos del último año avalan el proceso...

-Hemos crecido un 8% en facturación, un 14% en marcas propias y un 14% del Ebitda. Y en beneficio neto un 20%.

-Buena parte de ese crecimiento se concentra en las marcas propias.

-Así es. De hecho, estamos ahora en pleno proceso de elaboración del plan estratégico y una de las cosas fundamentales en las que estamos poniendo el foco es en las marcas propias premium, que es donde Osborne tiene mucho que decir y que ganar, y donde vamos a basar la solidez de la compañía. Tenemos que ser muy respetuosos con las marcas no premium, las tradicionales como Veterano, Magno, Anís del Mono... que representan gran parte de la facturación, aunque no están pujantes. Sin embargo, vemos que en las marcas premium, como 5J, Nordés, Carlos I y Montecillo, el consumidor es más sofisticado, está dispuesto a pagar un poco más y vemos que hay una posibilidad de crecimiento importante.

-Se echan en falta los vinos de Jerez entre las marcas estratégicas de Osborne.

-Grosso modo, nuestra cuenta de resultados es un 45% espirituosos, un 40% Sánchez Romero Carvajal y un 15% vinos. Los vinos son una parte del origen de esta familia, pero Osborne es más una compañía de spirits, de bebidas espirituosas, que de vinos. Los vinos los tenemos y una de las categorías en la que tenemos que basar más nuestra imagen, a parte de Montecillo, es en la gama de los VORS, los vinos viejos de Jerez de los que tenemos una colección muy importante.

-Ahora que hay un cambio de tendencia del jerez, ¿no os tienta volver a apostar por estos vinos?

-El otro día un accionista me preguntó lo mismo, pero yo digo que no podemos construir un modelo de negocio en torno a los vinos viejos de Jerez, que tienen una producción limitada y una guarda larga, pero sí un modelo de imagen y encima ganarle dinero. Es verdad que en el vino de Jerez se está produciendo un cambio de tendencia, pero es un consumidor mucho más maduro. Como decimos en el Marco, el jerez no es un vino de introducción, sino al que se llega y creo que tenemos que basarnos en vinos de mucha calidad, muy singulares, que tengan algo que contar. No es que los hayamos abandonado, pero es una cuestión más de imagen.

-La familia vuelve a tener el 100% de las acciones tras la salida -en 2016- del grupo inversor Fosun. ¿Habéis abandonado la estrategia de la expansión vía adquisiciones, fusiones... que primaba con el socio chino?

-Lo que estamos haciendo dentro del consejo de administración con la ayuda de Bill -Derrenger, nuevo director general- es un plan estratégico más de crecimiento orgánico y concentrado en las marcas propias, las marcas premium de la compañía. Por supuesto, llegan muchas cosas, hablamos con mucha gente, seguimos teniendo contacto con fondos, con bancos... pero no es un factor ahora mismo estratégico para Osborne. En el anterior plan estratégico sí lo era, pero no ahora. El plan se va a presentar al consejo de administración a final de este mes y en septiembre lo aprobaremos, lo modificaremos o lo que se estime oportuno.

-¿Tiene este cambio de estrategia algo que ver con las experiencias, unas mejores que otras, en la distribución de marcas?

-El resultado global de la distribución de marcas, de terceros se refiere, creo que ha sido súper positivo. Hablamos de Monster, Red Bull, Seagrams, Santa Teresa... y creo que eso es una fortaleza de Osborne, porque sabemos construir las marcas propias y las de terceros. Construir marcas de terceros, puesto en su contexto, es un buen negocio con el que hemos ganado mucho dinero. Para darle alguna pista más del plan estratégico, tenemos que complementar nuestro portafolio y una forma razonablemente barata de hacerlo es traer productos de terceros. Para mí no es algo estratégico, pero es bastante táctico y tenemos que seguir explotando esa vía, porque me parece buena, pero la prioridad son las marcas propias, sobre todo las estratégicas.

-Si no me equivoco, las exportaciones suponen el 25% de la facturación de Osborne. ¿Que peso tiene la internacionalización en el nuevo plan?.

-Con nuestras marcas estamos en el 30%. Ahora mismo estamos en 64 países y no puedes abarcarlos todos, por lo que nos centramos en los que consideramos estratégicos, como Alemania, Estados Unidos, Inglaterra, China... Está muy bien estar en 64 países, pero en realidad donde vamos a poner el foco, a construir marca y a hacer inversión es en seis o siete países.

-Como líderes en la categoría Brandy de Jerez, ¿qué le parecen los últimos movimientos en el sector con la llegada de inversores filipinos?

-(Sonríe) Muy bien. Siempre digo que en cada país al que vas hay una bebida nacional muy recogida. En México está el Tequila, en Francia el Pastis y en España, donde tenemos un destilado muy bueno, que lo hacemos muy bien y nos han imitado por ello, porque el ron no deja de ser muy parecido, parece mentira que lo tengamos un poco denostado. Que venga gente de fuera a invertir en el Marco de Jerez es positivo porque nos da notoriedad. La gente se interesa por este tipo de operaciones. Es importante y refrescante, y si esto nos ayuda a vender más brandy, bienvenido sea.

-Por un lado apuestan por el brandy, pero por otro Osborne fue la primera bodega del Marco en renunciar al Brandy de Jerez con Veterano.

-En un momento dado, con la reforma de la PAC, las ayudas no iban al productor y hubo una transferencia clarísima del coste, que subió muchísimo. Una bebida en la que tienes unos costes que se incrementan mucho, donde no puedes aplicar ese incremento al precio y ves que la categoría cae, no voy a decir que hubiera sido la muerte, pero sí una aceleración a peor si no hubiéramos hecho eso. Ahora hemos conseguido que el aterrizaje del coste sea menos y seguimos apostando por el brandy en su plena concepción con Magno, con Carlos I, con el que también estamos haciendo terminaciones en amontillado, en Pedro Ximénez; tenemos el Carlos I Imperial y vamos a crear otro brandy, el 1520, que está por encima. Es decir, nosotros sí creemos en la categoría brandy y, como he dicho antes, somos más una compañía de espirituosos.

-Las últimas estadísticas de ventas de bebidas espirituosas españolas de calidad, y en particular del Brandy de Jerez, no son nada halagüeñas. ¿Les preocupa?

-Es verdad que está cayendo a dos dígitos, pero nosotros no sólo somos una compañía de brandy, tenemos también ginebra, marcas de terceros, Anís El Mono... Eso no quita que sea una preocupación, no por las estadísticas, sino porque es una caída que lleva desde hace tiempo. Las bodegas tenemos que apostar por lo que tenemos que apostar cada una, pero creo que se pueden hacer cosas en una categoría que nos ha dado muchas alegrías en el Marco y debería seguir siendo así. Para nosotros es vital.

-Se nos ha colado la ginebra, el ron añejo... ¿Llegará alguna vez el momento del brandy?

-No soy un experto, pero hay cosas que se pueden hacer en otro sentido, en el marketing, la venta, en educar al consumidor. Hay muchas cosas en las que tenemos que aportar nuestro granito y las compañías tenemos que reflexionar sobre ese punto. Por eso digo que cuando pones el foco en vez de en la categoría en la marca, quieres hacer una cosa con Carlos I y otra cosa distinta con Magno. Cada cosa lleva su plan, su plan aterrizado y llevado a la ejecución. Nosotros vamos a intentar cosas y el tiempo dirá. El brandy combina estupendamente y hay gente que se echa las manos a la cabeza cuando le dices que le ponga hielo al brandy. Ponle lo que quieras, pero que se consuma. No seamos demasiados talibanes en esto.

-¿Aún vendéis 5J en Harrods?

-En Harrods en Londres, en las galerías Lafayette en París y en Kadewe en Berlín.

-Los ibéricos os han dado muchas alegrías en los últimos años. ¿Es el modelo a seguir?

-Una de las cosas que vi cuando llegué es lo bien que está hecha la construcción de la marca 5J. Ahí tenemos muchos aprendizajes que hacer para otras marcas, dónde queremos estar y dónde no... En Osborne veníamos funcionando antes con tres unidades de negocio: Sánchez Romero Carvajal, spirits y vinos. Eso lo hemos roto en el buen sentido de la palabra y hemos hecho una organización mucho más transversal. Ahora el comité de dirección está organizado por funciones y no por unidades de negocio, y está organizado para aprender los unos de los otros. Si tiene éxito la digitalización de la marca 5J, ¿por qué no la vamos a aplicar en el resto?. Hay muchas sinergias que se pueden aprovechar y con la llegada de Bill hemos cambiado la estructura para enfocarnos más en las marcas y ser más transversales.

-La incorporación de un director general de origen norteamericano ¿es una declaración de intereses de vuestros planes en ese mercado?

-Básicamente hay dos productos de Osborne en Estados Unidos: Montecillo y 5J. También vendemos espirituosos, pero la entrada en el mercado norteamericano es compleja. Lo bueno de ese mercado es que es tan amplio que intentamos no cubrir todo el territorio, sino ciudades. No puedes invertir en todo EEUU porque no tenemos capacidad para ello, pero sí seleccionar unas ciudades en lugar de lanzarnos a una campaña nacional, que no es posible.

-Si la amplitud es lo bueno, ¿lo malo es Donald Trump?

-(Risas) La verdad es que esas cosas no ayudan. No sé en qué va a acabar. Que de repente lo que le ha pasado a la aceituna negra nos pase a nosotros o a quien sea no ayuda, es una amenaza. No sé qué pasa por la cabeza de Trump, pero no ayuda y la tendencia de la globalización es buena. No intentes ponerle puertas al campo, aunque Trump es imprevisible.

-El Toro es un icono nacional, pero también es foco de las iras de la corriente antianimalista. ¿Cómo llevan los actos vandálicos?

-Tenemos 95 toros. Le cuento una anécdota. Hace un año me llamaron del Instituto San Telmo para hablar sobre la marca Toro en el Máster, donde había una polémica entre los alumnos sobre si estaba vinculado a lo taurino, que si los Osborne eran ganaderos... Para salir del paso les dije que el Toro de Osborne no es un toro de lidia, pero que los Osborne sí somos ganaderos porque hay 95 toros en las carreteras que hay que alimentar, pintar y mantener de pie, y eso cuesta dinero. Igual que nos atacan a nosotros por eso atacan al cava catalán los que no son independentistas. Estas cosas tienen su momento y si lo dejas pasar y actúas con discreción, y nosotros somos una compañía que no quiere llamar la atención, dentro de dos meses lo arreglamos y el Toro se va a mantener.

-¿Tenéis muchos frentes abiertos con plagios en la actualidad?

-No. Eso se ha reducido mucho desde que registramos la marca Toro, no con el símbolo, sino con las letras y hemos empezado a hacer cosas, a licenciar la marca, lo que te hace de freno para lo que es ilegal. Tenemos muchas colaboraciones con empresas que nos piden licenciar el Toro y sin problema.

-¿Qué va antes, familia o negocio?

-Como consejero delegado diría que el negocio, pero hemos establecido un buen gobierno corporativo y la familia está en el sitio que tiene que estar. Y otra cosa es el negocio, que desde hace mucho tiempo se ha profesionalizado con dos figuras, el presidente y el consejero delegado, que somos los garantes de que las cosas se lleven a cabo. Osborne sigue siendo una empresa familiar y con arraigo, primero porque hemos emprendido buenos negocios; segundo porque hemos sabido distinguir desde muy pronto esta faceta; y luego porque ha habido mucha generosidad por parte de la familia. La combinación de estas tres cosas nos hacen que estemos en estos momentos aquí y que vayamos a perdurar otros 250 años.

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