Fernando Vives, socio director de Garrigues

"Facturar lo mismo cuesta hoy el doble, pero somos más sólidos que nunca"

  • La división andaluza, con 300.000 horas de trabajo al año, representa junto a Extremadura el 12,5% del negocio de Garrigues · Los socios con cuotas y la jubilación a los 60 son sus grandes contribuciones organizativas.

En septiembre de 2009, Garrigues decidió enterrar la infraestructura heredada de su alianza con la consultora Andersen, basada en la convivencia en pie de igualdad de dos socios rectores, por un sistema también dual pero con roles diferenciados. Fernando Vives pasó a ocuparse entonces de la administración del primer bufete español, mientras que Ricardo Gómez-Barreda asumió labores más vinculadas al control.

-Han pasado dos años y usted ya está en condiciones de valorar si se han cumplido las expectativas de reorganización de Garrigues.

-Ha habido innovaciones relevantes. La principal ha consistido en adjudicar cuotas a la mayoría de los socios para alinear al colectivo en torno a los objetivos del despacho. Antonio Garrigues (socio fundador) les cedió toda la participación, así que el bufete no es propiedad de nadie y obtiene una garantía de continuidad. Cumplimos 70 años de existencia con un modelo de inspiración anglosajona donde los fundadores no son decisivos y donde nadie supera el 1,2% de participación, un porcentaje que irá a la baja porque la idea es contar cada vez con más socios (hoy son 280 en España y 30 en Andalucía).

-También retocaron las normas de jubilación.

-La edad de retiro estaba fijada en los 56 años, pero después la extendimos hasta los 60. En ese lapso el socio percibe una retribución paulatinamente reducida. Y es un buen tope porque no menoscaba el futuro de los demás profesionales. Lo importante es construir una institución donde el peso de cada persona sea relativo. En 2010 facturamos 355 millones (44,8 en Andalucía y Extremadura), y ésa es la mejor prueba de que la fuerza está en la unión, porque ningún abogado reuniría en solitario ni una sexta o séptima parte de esa cantidad.

-La zona sur representa el 12,5% de la facturación de Garrigues. ¿Están satisfechos con el rendimiento de la división andaluza?

-Medimos el rendimiento en función de las horas de trabajo, y Andalucía supone 300.000 al año. Podríamos haber sido un despacho de Madrid con representación en la comunidad, pero elegimos tener aquí una oficina de primer nivel. Nuestros socios andaluces son perfectamente comparables, por calidad y conocimientos, a los de cualquier otro lugar.

-La crisis modifica estrategias, productos y, sobre todo, resultados. Le agradecería un retrato sincero del microcosmos Garrigues a día de hoy.

-Nuestro negocio, obviamente, se resiente. La facturación crece al 1% cuando hace cuatro o seis años lo hacía al 10%. Facturar lo mismo cuesta el doble de trabajo. Hemos intentado ser más rentables y productivos, y de hecho la situación financiera del bufete es la más sólida de la historia. Hay despachos de asuntos y despachos de clientes. Nosotros somos un despacho de clientes y de asuntos. El impacto de la crisis en la casuística ha sido claro, por ejemplo, con las reestructuraciones financieras, que antes ni conocíamos, o con los concursos de acreedores. Los distintos departamentos tienen una evolución estable, ninguno puede tirar de los demás porque todos se mueven en una horquilla de rendimiento del más menos 3%. Mercantil representa el 30% de la facturación, y eso implica diversificación y menor exposición.

-El modelo de expansión internacional aplicable a otras actividades no vale en la abogacía. ¿Por qué entonces insistir en ese escaparate externo?

-No podemos comprar un despacho en Argentina o Alemania aunque tengamos la capacidad económica para hacerlo. Necesitamos más bien aliados. Nuestra apuesta internacional tiene sentido para apalancar al cliente, para escoltar a la empresa española o portuguesa que sale fuera y por motivos de imagen pero no de rendimiento.

-¿Cómo va el partido con los anglosajones?

-A España llegaron 20 años después que a Alemania, Francia o Italia y no lograron cambiar el ranking. Los niveles de rentabilidad de sus despachos vienen marcados asimismo por la política salarial de las matrices inglesas, que es aplicable a otros países sin correcciones y mermando mucho la rentabilidad.

-España, Grecia y el euro. Una síntesis.

-En España, ningún problema es comparable al del paro. A partir de ahí, soy optimista. Este verano leía Los Señores de las Finanzas [premio Pulitzer 2010, por cierto], donde se relata la amistad de los gobernadores de los bancos centrales de Alemania, Reino Unido, EEUU y Francia en vísperas de la crisis del 29. Recuerdo que uno escribía a otro una carta diciéndole que el capitalismo estaba acabado. Pero no creo en las visiones catastrofistas, sino en que el país ha vivido por encima de sus posibilidades y ahora debe recuperar recuperar su credibilidad internacional. Respecto al euro, y en referencia a Grecia, no puedes excluir a un país de la moneda única, ésa es una realidad jurídica. Habría que crear un euro II y los griegos se quedarían con el euro antiguo, llamándolo después como quisieran [horas después de esta entrevista, el Gobierno de Yorgos Papandreu renunciaba a convocar el polémico referéndum sobre las medidas de ajuste].

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