VOCESDElsurCarlos AriasDirector de operaciones para el Sur de Europa de maersk Linee

"En Algeciras no sobran estibadores. Aquí nadie debe estar amenazado"

Ela naviera danesa Maersk Line es la principal compañía que nutre de tráfico y actividad de transbordo de contenedores al puerto de Algeciras. Carlos Arias (Ceuta, 1968), director de Operaciones para el Sur de Europa y responsable global de transbordo de Maersk Line, analiza los principales riesgos que el conflicto abierto en la estiba podría desencadenar en Algeciras. El principal, un desvío de operaciones hacia otros puertos del mundo sin posibilidad de marcha atrás.

-El puerto de Algeciras no sería lo mismo sin los buques de Maersk Line. ¿La naviera Maersk Line sería líder mundial sin el puerto de Algeciras?

-Probablemente no. Maersk Line es la compañía que más transbordo hace en el mundo. La primera experiencia de transbordo fue precisamente en Algeciras y por eso se construyó la terminal que conocíamos como International Connecting Point y que abrió la puerta al mercado africano.

-Para una naviera, ¿qué hace competitivo a un puerto?

-En los puertos de importación y exportación es muy importante la conectividad, el hinterland. En uno de transbordo como Algeciras se trata de la eficiencia operacional y, sobre todo, la estabilidad.

-¿Algeciras es un puerto eficiente y estable?

-Hasta ahora lo ha sido. Y por eso hemos crecido al 17%. Algeciras es un puerto con muchísimo potencial y aún lo podemos hacer mucho más competitivo. Llevamos meses trabajando con los sindicatos, con Coordinadora, en medidas de eficiencia.

-En Algeciras Maersk Line logró en 2015 superar por primera vez los 18.000 contenedores sobre un buque. Y fue en un Triple-E de la compañía. ¿Cuál es la marca a batir ahora y dónde?

-La siguiente serán los 20.000. Y lo haremos también en Algeciras.

-¿Qué hace falta para lograrlo?

-Hacer prácticamente lo mismo que en su día con el Maersk Mc-Kinney Moller. Un trabajo en equipo excelente y el compromiso de muchísimas partes. No es fácil batir un récord. No se hace por casualidad.

-¿Cómo influye en Maersk Line la reforma de la estiba aprobada por el Gobierno el viernes? ¿Les genera inestabilidad o menor demanda de fletes?

-Para Maersk Line, la situación es complicada. Desde que empezó esta inestabilidad, hace un mes y medio, en Algeciras se han perdido 13.000 movimientos a la semana. Tendríamos que estar en 53.000 movimientos y nos encontramos en 40.000. Y no es que hayamos desviado tráficos desde Maersk Line, sino que nuestros clientes seleccionan otros productos que no pasan por Algeciras para llegar al destino.

-El presidente de la APBA, Manuel Morón, sostenía en una reciente entrevista a Europa Sur que las navieras reclaman, por encima de los costes, la paz social. ¿Comparte esa reflexión?

-Absolutamente. Los puertos de transbordo como éste deben ser invisibles al cliente. El cliente compra un producto que va de A a B que nosotros, por necesidades operativas, pasamos por C. Y ese puerto C debe funcionar como un reloj. Si aún con el coste del transbordo se pueden sacar eficiencias operacionales o se cuenta con una buena red de barcos, lo fundamental acaba siendo la estabilidad.

-A su juicio, ¿cómo se puede lograr un equilibrio entre los costes y la paz social?

-Aquí en Algeciras en los últimos años nos hemos caracterizado, aún con las diferencias con la parte social, por salir adelante. No recuerdo una huelga en el puerto de Algeciras en muchísimos años y eso ha permitido el crecimiento. A nivel de costes, hay muchísimas cosas que hemos identificado junto con los sindicatos que se pueden hacer para ser más competitivos.

-¿Podría decirme alguna?

-La forma en que usamos los camiones o la gente que tenemos en la operativa por grúa. Hay un buen número de factores para mejorar la productividad para que venga más volumen. Lo más importante para los costes es el número de contenedores que pasan por la terminal.

-El actual sistema de estiba tiene bastantes rigideces a la hora de componer las plantillas, las manos y su operativa diaria.

-Sí. Pero es algo que llevamos hablando durante meses con los sindicatos. Como tenemos el volumen, hay trabajo para todo el mundo. Incluso si utilizamos a menos gente por mano.

-¿Es el momento de abordar ese cambio operativo?

-Creo que el cambio hubiera venido de todas formas. La Ley europea que pide cambiar el sistema de la estiba no es más que un catalizador. Ese cambio hubiera venido a Algeciras en cualquier caso.

-¿La reforma del Gobierno lo ha precipitado?

-Todas estas eficiencias podrían haber estado ya implementadas. Este tumulto incluso las ha retrasado.

-Los costes de la estiba suponen en torno al 52% de la factura del movimiento de un contenedor en España, por encima de la media europea. ¿Cómo reducir ese peso de la estiba?

-Aumentando el volumen. Los costes de manipulación de contenedores se componen del coste fijo, las inversiones que hemos hecho, y el coste variable, donde entran factores como lo que pagamos al personal o el combustible. De lo que se trata, en inversiones tan grandes como la de Algeciras, es de hacer mucho volumen en el mismo sitio.

-¿Los salarios son, por tanto, algo secundario? Buena parte del debate público se enfoca hacia lo que cobran los estibadores.

-Los salarios son completamente irrelevantes. Se trata, al final, de costes unitarios. Frente al salario del estibador o el mío, al final del día miramos cuánto cuesta mover un contenedor en Algeciras.

-El debate en la calle sigue siendo el salario de los estibadores.

-Estamos discutiendo las cosas equivocadas. Respeto muchísimo al colectivo de estibadores. Lo que han hecho en el pasado era completamente legal y diría que hasta legítimo. La reglamentación cambia y todo el mundo se tendrá que adaptar al nuevo marco legal.

-¿Qué salida queda para que la crisis de la estiba concluya sin demasiados traumas?

-En Algeciras resulta paradójico. Es el puerto que mejor está posicionado para adaptarse pero también el que más riesgo corre si no lo hacemos de una forma no traumática. En Algeciras no sobran estibadores. Aquí nadie debe estar amenazado. Pero, por otra parte, los puertos de transbordo son extremadamente sensibles a la inestabilidad. Y de la misma forma que hemos perdido 13.000 contenedores sin hacer absolutamente nada, simplemente con un aviso de huelga, si entramos en una huelga el volumen se puede ir.

-Los sindicatos han convocado nueve días de huelga en los puertos para marzo. ¿Cómo plantea Maersk Line sus operaciones para esos días?

-Llevamos desde hace meses trabajando en una reconfiguración de la red para evitar el puerto de Algeciras. Sería extremadamente costosa para Maersk Line e, inicialmente, provocaría un impacto grande para los clientes. Se trataría del plan final. Algeciras no puede sostener tres semanas de huelga en la estiba. Tenemos que encontrar una solución mucho antes.

-¿Esa reconfiguración ha comenzado ya a aplicarse?

-No. Es una batalla que no queremos luchar. Antes de llegar a ese punto hay dos planes previos. Uno de ellos es bajar la actividad al 50% hasta los 25.000 movimientos semanales y otro que reduce la actividad hasta los 15.000. Ambas contingencias son reversibles. Pero podríamos aguantar como máximo tres o cuatro días.

-¿Esos desvíos podrían ser sin vuelta atrás?

-Ese es el problema de las reconfiguraciones de red. La última que hicimos tuvo lugar en Port Said en 2011 debido a la primavera árabe para evitar Egipto. Ya en 2017, el 50% del volumen no ha vuelto.

-¿La estiba es consciente de ese riesgo?

-Creo que sí. Se está mirando el problema sin diferenciar entre puertos de transbordo de los de importación y exportación.

-¿En Algeciras el daño a Maersk Line podría ser irreparable?

-Una vez que se pone en marcha una reconfiguración de red, la bajada de actividad sería muy importante hasta el punto de que el puerto se puede convertir en irrelevante.

-¿Cuándo pulsaría el botón rojo?

-Esperamos no tener que hacerlo. Pero hablamos de que una disrupción de una semana provocaría la reconfiguración.

-¿Qué mensaje lanza a la estiba, a la patronal y al Gobierno para que esto no ocurra?

-Todo el mundo está haciendo lo que, con más o menor acierto, se supone que tiene que hacer. El Gobierno legisla y los sindicatos buscan proteger sus derechos. Pero no nos estamos dando cuenta de que el puerto de Algeciras, pese a ser el mejor posicionado para adaptarse y crecer, es el que más riesgo está sufriendo. Las consecuencias pueden ser completamente desproporcionadas para Algeciras y no para otros puertos.

-¿Se han cuantificado los posibles efectos de la huelga?

-Una semana de parada en Algeciras nos costaría alrededor de 5 millones de dólares con el efecto inducido sobre las seis semanas posteriores.

-¿Dónde está el límite de asunción de pérdidas?

-El problema no es el dinero. El riesgo es que reconfiguremos la red para mantener los clientes porque los contenedores se tienen que seguir moviendo. Un puerto de transbordo como Algeciras no se puede permitir una parada que derive en una reconfiguración de la red.

-¿Es optimista ante el futuro de la situación?

-Espero que sí. Nos gustaría que se llegara a una solución que en Algeciras es muy fácil y no considero tan dramática para el resto de puertos. Una cosa es lo que diga el decreto y otra muy distinta lo que puedan acordar las compañías con los trabajadores.

-¿Cuál es esa solución para Algeciras?

-Sentarnos, ver el marco legal y basarlo en un mantenimiento del empleo y de las condiciones. Simplemente toca implementar las eficiencias operativas y trabajar.

-¿Qué papel va a desempeñar Tánger-Med 2 para Maersk Line en el futuro? ¿Restará tráfico a Algeciras?

-Nuestra estrategia en el Estrecho de Gibraltar siempre ha sido tener dos hubs de transbordo en dos países distintos. Tánger-Med 2 juega el papel de la contrapartida de Algeciras en el otro lado del Estrecho. Pero no es una competencia. Tenemos volúmenes para ambos.

-¿Es bueno que haya competencia entre la misma empresa en ambos lados del Estrecho?

-Sí. En Maersk Line hemos seleccionado a nuestra propia competencia. Somos nosotros mismos. Para 2020 tenemos que ser igual de competitivos que Tánger y eso no significa en absoluto cambiar las condiciones laborales ni los salarios. A través de eficiencias operativas se puede lograr.

-2016 estuvo marcado por la quiebra de Hanjin Shipping. ¿Supone una lección para el resto?

-Cuando se aprieta demasiado, las cosas se rompen. Quizás los fletes estuvieron demasiado bajos. En Maersk Line tenemos una situación financiera completamente diferente y no barajamos ese escenario.

-Los analistas sostienen que la sobrecapacidad hizo caer el precio de los fletes. ¿Cómo se puede superar este bache?

-Las navieras se lo están pensando a la hora de ordenar nuevos barcos.

-Maersk Line encargó en 2015 once nuevos barcos. ¿Sigue en pie el encargo?

-Parte se ha retrasado. Ahora mismo tenemos capacidad suficiente para crecer al ritmo que queremos, también a base de adquisiciones como la de Hamburg Süd.

- El sector ha optado por concentrarse en alianzas. Maersk fue pionera con la 2M. ¿Es un modelo transitorio para superar el bache o el futuro pasa por la concentración?

-El futuro va por ahí. Nadie tiene cuota de mercado para llenar sus barcos y mantener la frecuencia que requieren los clientes. Las alianzas son inevitables.

-El grupo Maersk segregó en 2016 su negocio petrolífero del logístico. ¿Supone cambios en Algeciras?

-A nivel de compañías busca centralizarse en el transporte. La separación de las dos unidades no nos hará más pequeños. La sección de transportes será más grande que el grupo en sí.

-¿Y las relaciones con APM Terminals?

-En Algeciras hemos sido pioneros en muchos programas de colaboración. Es la semilla inicial para la estrategia de la compañía. Aquí, una vez más, estamos muy bien preparados para seguir colaborando como lo estamos haciendo.

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